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19. Juli 2017 – 13:00 |

In der FertighausWelt Wuppertal des Bundesverbands Deutscher Fertigbau (BDF) präsentieren die führenden deutschen Hersteller von Holz-Fertighäusern, darunter allkauf und OKAL, fortschrittliche Lösungen zum Erzeugen und Bereitstellen von regenerativer Solarenergie innerhalb eines intelligenten Quartiers. Ein begleitendes und durch das Bundesbauministerium (BMUB) gefördertes Forschungsprojekt von BDF und Fraunhofer-Institut für Bauphysik (IBP) bietet jetzt erste spannende Erkenntnisse.

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Thomas Sapper: „Kein anderer Fertighausbauer ist so profitabel wie wir“

Gepostet von am 15. März 2013 – 17:00Kein Kommentar |

Mit ihren Vertriebslinien massa haus, allkauf haus, OKAL Haus und Ein SteinHaus ist die DFH Deutsche Fertighaus Holding AG das größte Fertighausunternehmen Deutschlands. Seit Gründung der DFH hat das Management viele richtige Entscheidungen gefällt, Synergien gehoben, Prozesse verschlankt und kontinuierlich am Wachstum der Unternehmensgruppe gearbeitet. Im Interview verrät Vorstandschef Thomas Sapper das Erfolgsrezept der DFH.

Herr Sapper, wie kam es zu der Strategie, mehrere Fertighaushersteller unter einem Dachkonzern zu vereinen?

Den Grundstein dazu haben wir bereits 1997 in der Vertriebslinie massa haus gelegt, die damals noch zur Metro AG gehörte. Langfristiges Ziel war die Markt- und Preisführerschaft. Im ersten Schritt haben wir eine neue Managementstruktur eingeführt, das Unternehmen innerhalb von zwei Jahren auf Kurs gebracht und die Zahl der verkauften Häuser vervierfacht. 1999 hat die Metro AG dann die Allkauf SB-Warenhaus Gruppe übernommen, sodass der Ausbauhersteller allkauf hinzukam. Wir haben uns dann gefragt, ob es langfristig sinnvoll ist, auf reine Ausbauhaushersteller zu setzen. Der Eigentümer von OKAL wollte damals seine Einheit verkaufen. Das passte uns sehr gut ins Konzept, um unser Angebot abzurunden. Mit OKAL haben wir einen Hersteller, der als Erfinder des Fertighauses gilt und schlüsselfertige Häuser herstellt. So kam es, dass wir drei Marken unter einem Dach gebündelt haben.

Drei verschiedene Marken, drei verschiedene Geschäftsmodelle. Was waren die ersten Schritte auf dem Weg zur erfolgreichen Holding?

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Thomas Sapper: „Als Holding sind wir wesentlich sachlicher und strukturierter aufgestellt und dadurch viel schneller in der strategischen Ausrichtung als inhabergeführte Unternehmen.“ Foto: Karlheinz Schindler

Wir haben die Unternehmensstrategien der drei Vertriebslinien neu sortiert: Von einem sehr statischen, unveränderbaren, festen System hin zu marktorientierten Produkten. Wenn Sie kein marktorientiertes Produkt haben, bringt die beste Vertriebsidee nichts. Das Produkt muss in den Markt passen. Also haben wir die komplette Produktpalette unter die Lupe genommen. Gleichzeitig mussten wir die Mitarbeiter abholen und ihnen zeigen, was man als Team und gemeinsam aus dem Unternehmen machen kann. Wenn man die Menschen im Unternehmen begeistern kann, dann hat man schon einmal die halbe Miete. Anschließend müssen Sie die Ablaufprozesse optimieren und so steuern, dass Sie mit wenigen Ressourcen möglichst viel erreichen. Schließlich braucht man als Unternehmen ein vernünftiges Preis-Leistungs-Verhältnis. Wenn Sie diese vier Zutaten haben, dann ist der Erfolg eigentlich programmiert.

Wie sah die Optimierung der drei Vertriebslinien im Detail aus?

Die Vertriebslinien waren im Prinzip drei eigenständige Unternehmen: allkauf hatte damals keine eigene Produktion und ließ fremdproduzieren, OKAL hatte eine Teilproduktion in Lauenstein und eine Teilproduktion in Tschechien. Und massa hat seine Gesamtproduktion immer schon in Simmern. Der erste Schritt, den wir mit der Holding forciert haben, war eine Bündelung der Produktionsressourcen. Wir haben die Produktionsstandorte von vier auf zwei konzentriert, die externe Wertschöpfung der Produktion nach innen verlagert und gleichzeitig versucht, im Einkauf, bei der EDV und in der Abwicklung Synergiepotenziale zu heben, um Kosten zu sparen. Diese Prozesse muss man letztlich mit einem übergeordneten Management angehen, damit alles ineinander passt. Es war effizient, bestimmte Themen in Querschnittsgesellschaften auszugliedern, die jetzt für alle Vertriebslinien Dienstleistungen erbringen.

Wenn ein Unternehmen Geld sparen möchte, baut es meistens auch Personal ab. Wie haben die Mitarbeiter damals auf den strategischen Umbau reagiert?

Wenn sie als Holding irgendwo auftreten, haben die Mitarbeiter zunächst einmal Angst um ihre Jobs. Diese Angst muss man ihnen nehmen. Wenn wir aus heutiger Sicht die Zusammenlegung und Neuorganisation betrachten, dann war es eigentlich immer so, dass sich ein Mehrwert für die Mitarbeiterschaft ergeben hat. Wenn Sie unsere Mitarbeiter befragen, sagen alle querbeet, dass es die richtige Entscheidung war, strategische Themen zusammenzufassen und zu schauen, wo wir Geld sparen können. Im Grunde haben wir zuerst optimiert und verschlankt, dann auf eine neue Basis aufgesetzt und dadurch die Arbeitsplätze gesichert und sogar ausgebaut: Früher gab es in Simmern rund 220 Arbeitsplätze, heute haben wir hier am Standort rund 500 Mitarbeiter. Daran sieht man, dass die Rechnung aufging.

Was hat die DFH als Holding den vielen inhabergeführten Unternehmen der Fertighausbranche voraus?

Wir sind wesentlich sachlicher und strukturierter aufgestellt und dadurch viel schneller in der strategischen Ausrichtung. Wir haben versucht, alle Vorteile einer AG zu vereinen. Dazu gehört, dass alles wirtschaftlich sauber durchgerechnet ist. Jede unserer drei Vertriebsschienen würde für sich allein sicherlich nicht so erfolgreich sein. Die Synergieeffekte der Holding kommen jeder Vertriebslinie zugute. Vor allem durch die Bündelung der Produktionsressourcen, der Verwaltungsressourcen und der einzelnen Schnittstellen verschaffen wir den Vertriebslinien überhaupt erst die Möglichkeit, Geld zu verdienen. Ohne die Vorteile einer Holding wäre das auf dem Preisniveau nicht möglich. Es gibt in der Branche kein so profitables Unternehmen wie die DFH – und das bei den hohen Verkaufszahlen. Aktuell sind wir der einzige Hersteller, der deutlich im vierstelligen Bereich unterwegs ist. Der Abstand zum nächsten Anbieter ist groß. Daran ist zu erkennen, dass wir offensichtlich vieles richtig gemacht haben.

Anfang 2013 haben Sie mit der Ein SteinHaus GmbH als vierte Vertriebslinie einen Hersteller von Massivfertighäusern in die Holding integriert. Warum?

Trotz stetiger Zunahme ist der Anteil von Fertighäusern in Holzbauweise am gesamten Markt für Ein- und Zweifamilienhäuser in Deutschland mit rund 15 Prozent vergleichsweise niedrig. Die DFH hat daran bereits den größten Marktanteil. Es ist daher nur konsequent, dass wir als finanziell sehr gut aufgestellte Holding nun auch in den Markt der restlichen 85 Prozent vorstoßen. Das Konzept von Ein SteinHaus verbindet in idealer Weise die Vorteile der Fertigbauweise mit jenen der Massivbauweise. Als vierte Vertriebslinie rundet die neue Konzerntochter unser Angebot an Fertighäusern daher perfekt ab.

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